今天在我看來，艦船對南所謂的“把握時機”是指當時機出現時，創業團隊自身的各項能力可以覆蓋這個“時機”的方方麵麵。

張蘭和俏江南的失敗，撞持槍更多還是要歸因於張蘭個人在經營和管理上的失誤，引進資本，隻是讓這些錯誤更早浮現。之後，叫罵張蘭又相繼在廣安門開了一家“阿蘭烤鴨大酒店”，在亞運村開了一家“百鳥園花園魚翅海鮮大酒樓”，生意蒸蒸日上。

因為擔心自己太過思念兒子而提前回國，越南與印尼張蘭連隨身帶來的兒子的照片都是扣著放在床頭櫃上，實在受不了了，翻過來看一眼又快速地扣上。當時不少人勸她，艦船對南高檔寫字樓租金高、艦船對南投資大、客源少，風險實在太大了，但張蘭卻有自己的想法：在所有消費者中，白領消費者最具理性，如果飯菜符合他們的口味，他們會結伴而來。document.writeln('關注創業、撞持槍電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。1991年聖誕節前夕，叫罵張蘭懷揣著打工掙來的2萬美元和創業夢，乘上了回國的飛機。每天早上大冷凍車來了，越南與印尼一人搬18扇大牛排，一扇有幾十斤。

如此搏命，艦船對南讓她花了不到2年時間就賺到了2萬美元，這也成為了她日後發家的資本。但單調的生活很快就結束了，撞持槍1987年張蘭和丈夫離婚，獨自帶著6歲大的兒子過日子，但一個女人帶著孩子，工資也不高，生活的艱辛可想而知。團隊從頭到腳看了一遍，叫罵發現除了鞋以外，叫罵衣服基本上被凡客做了，凡客和樂淘有三個共同的投資人，算是兄弟公司，畢勝與陳年住在一個小區，也是多年的好朋友，連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。

市場上價格幾萬的奢侈品包，越南與印尼生產成本隻有幾百元，越南與印尼中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價，而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存，根據用戶下單進行生產，讓不在意品牌的消費者，用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。在畢勝看來，艦船對南上述成本都是剛性成本，就算你當了業內老大，就算你流量成本降下來了，也還是虧。畢勝說，撞持槍“京東賬上有15億美元，我沒有那麽多錢，我做不了第二個京東。兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論，叫罵我還在思考。

這類鞋，畢勝的倉庫退回有兩萬雙，也就是2000萬的損失。從晚上八點到淩晨三點，整整7個小時，王朔與李陽，從漢語的進化一直聊到人類的起源，最後李陽突然站起來，撲通一聲跪在王朔麵前，說，朔爺，我服了。

而且廣告位需要提前預定，這個月交錢，下個月才能用。”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了，他更著急的是樂淘如何突圍，“電子商務是騙局，但是電子和商務拆開就是一個生意，所以大家發現馬雲賺錢了，因為他隻做電子。很多用戶在不同網站看上同一款產品，同時下單，選擇貨到付款，哪個先到要哪個，剩下的一個退回。”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，隻要你這個團隊在，不管做什麽，如果你們有想法，繼續投你，看好你們這個團隊。

這成了他堅定的認為“電子商務是騙局”的根本。畢勝是一個工作非常拚命的人，據說累出了心髒病，辦公桌和出差包裏隨時放著速效救心丸;他也是一個執行力極強的人，每次發現問題，都會第一時間努力糾正;不管人脈還是資金，他都不缺……但自畢勝創業以來，似乎總有個怪圈：開端總是讓人充滿期待，卻在不久之後問題頻出……史玉柱曾說：“一個企業付出最大的成本、最大的浪費並不在於他的實際操作，實際上決策失誤所付出的代價是最高的。樂淘網一開始賣的玩具比較雜，質量也參差不齊，客戶滿意度不高，退換貨造成的運營費用也不少。然後大家看到在互聯網上賣貨的，在我這賣的奧康，在我這賣的耐克，他們賺錢了，因為他隻做商務。

 實現了財務自由的畢勝，選擇了離職享受生活，“我和老婆，還有幾個哥們，每天鬥鬥地主，一個禮拜總得一塊玩上好幾天。畢勝從一開始就堅持不采購，隻代銷，好處是沒有庫存，不占有巨量資金;壞處就是，對一個籍籍無名的小電商，不掏錢，鞋企也不願意賒貨。

“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是：樂淘成不了京東。”完美的商業模式對零售業來說，最痛苦的莫過於庫存積壓。

2012年6月，樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自由品牌。 “這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。如果做衣服，肯定與凡客直接成為對手。整個費用加起來超過了50%，而樂淘在市場競爭不激烈時，毛利率不過30%(已經是業內比較高的)，也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時，毛利率降到了17-18%，虧損超過了30%。後來對方看他實在可憐，就說看你挺誠心，先拿幾百萬嚐試一下。畢勝的好朋友陳年，更是怒斥“誰侮辱電商，誰就是侮辱我。

畢勝說，這次聊天對決定創業影響很大，“世界那麽大，個人那點小糾結算什麽，你就幹吧，就算不成又能怎麽地啊。畢勝就此成了“行業公敵”，很多電商恨他，因為他的言論，導致企業融資失敗。

從渠道製到買手製，樂淘內部結構大調整，整個供應鏈換血，無異於一次重生。我這個人，除了工作、抽煙和睡覺，沒有任何愛好。

而現實之中，樂淘也被大環境所困擾。玩具的毛利率可以達到70%，而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平，做玩具類的電商，前景廣闊。

正當畢勝艱難地與供應商一家一家死磕時，2009年9月，美國華人小夥謝家華創辦的網上鞋店Zappos被亞馬遜以8.47億美元收購，一時引起熱議。因為享受三包，退回來時候安排入庫質檢，打開之後發現是半塊磚頭，畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵牆。但從百度這樣的公司出去，讓畢勝感到高不成低不就，大公司他不願意受人家的製度與文化約束，“我在百度期間，李彥宏都比較少管我。這還不算什麽，更有甚者拿到產品後，說不合適要求退貨。

這個感覺讓畢勝很緊張，他和團隊到市場上做調研，最後得出的結論是“中國玩具市場隻有一百多億，涉及到互聯網上又是很小的範圍，樂淘又是很小中的一部分，雖然毛利率足夠大，但沒有辦法產生規模化效益。2014年5月，畢勝首次向外界確認，樂淘網已被香港一家公司收購，交易金額不便透露。

 2009年5月，畢勝先發了一個內測版賣鞋，起名叫樂淘族，上線一周，收入就超過玩具。電子商務的叫做銷售倉，拿來等著賣貨，不是走過場;第三是退換貨物流和“貨損成本”，這部分占到3%;第四是電話呼叫中心，每個訂單的電話成本是1%;第五是機房、服務器的成本占到了5%;第六是人員費用成本占到了10%;第七是購買流量成本(花錢購買廣告，吸引點擊等)最少占到10%;第八是包裝成本，最少1%;第九是貨到付款方式的手續費2%，也就是代收貨款的物流公司，需要收取一定的費用。

天上一個大餡餅掉下來把你給砸暈了，就不知道幹什麽了。這樣的用戶有多少?畢勝說，一年賣了100萬雙鞋，有10萬人這麽幹。

“我最近聽到電子商務這四個字就比較惡心，男怕入錯行，女怕嫁錯郎，我覺得我入錯行了……如果大家畢業了，或者已經是公司領導了，想做電商慎行，三思、四思、五思而後行……我在公司內部提出了一個命題，叫做電子商務(垂直電商)是個騙局。”柳傳誌也說：“做正確的事，比把事做正確更重要。最“恐怖”的是第四類用戶，因為網站大多包退，退貨可以選擇到付即可。”2011年，樂淘網正處在最頂峰的時期，網站訪問量與銷售額均排在國內鞋類市場第一名，而它的CEO畢勝卻在中歐商學院講了上述一番話。

但令他意外的是，同樣位置的廣告，2010年35萬，2011年就成了70萬，畢勝覺得太貴了，沒有答應，後來參加公開競標，結果這個位置被別人以800萬成交。紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業，在2011年訪問了樂淘。

畢勝以前也是這麽想的，認為隻要規模做得足夠大，物流成本、倉儲成本、市場成本都可以得到平攤，留下一定的利潤空間。意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進，畢勝緊急“踩下刹車”，停止了全部廣告投放，並注銷了一些分公司。

麵對物流環節的不完善，想明白了兩個問題後，2011年11月，畢勝在中歐商學院拋出了“垂直電商騙局論”。後記賣掉樂淘網後，畢勝很少和圈內朋友聯係，連其最堅定的支持者雷軍都不知道他在做什麽。

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